今週の収益改善の視点 647号:「なぜ、業績の良い企業が苦戦企業を買収し指導しても業績が良くならないのか？」

さて、食品消費税２年限り１％の方向が決まり、関連する業界も早々に動き始めています。
逆境となる外食では、持ち帰り宅配体制の見直しや、コンビニでは朝セット割をなどが始まっています。

追い風が吹く食品スーパー業界では、外食からシフトする客数目当てに、価格競争が予想され、2年後には特需反動と最低賃金上昇で、歓迎できない「減益」の２文字が見え隠れします。

コロナ融資で、中小企業へに融資が実施され、それが止まったとたん倒産件数を一気に増えたことは、記憶に新しいことと思われます。

給付や優遇は永遠に続くものと錯覚を起こし、改善の手が緩むのは否めないと言えます。

つまり、食品スーパーにとってこの2年後までに何をするか？が重要なポイントになってくるということです。

すでに、大手ではM&Aで中小を取り込もうとすることが活発化しています。

このコラムを読んでおられるかたなら感じてることと思われますが、そうしたM＆Aによって、企業が再生したとか、成功した話というのは？ほとんど聞いたことがないということです。

もちろん、最初はシナジーとか、効率改善といった壮大なビジョンを掲げてリリースされますが、現実には、買収から５、１０年経っても業績が変わらないのというのはよくある話です。

私も前職時代　米ウォルマートの傘下に入って、７年以上赤字が続きました。

米国から数百人の優秀な人材が送り込まれ、いくつもプロジェクトがスタートしたものの、業績は鳴かず飛ばずの状態だったことをはっきり覚えています。

米ウォルマートも、ある日ついに業を煮やし、メンバーを引き上げ始め、本気で資本も引き上げるとまで言い出しました。

しかし、皮肉にも、それが黒字のきっかけになったのです

それまでは、なんでも、いわれたことを型どおりにやることが重視されました。

ところが、西友はその型を維持することができない赤字会社だったため結果をだすことができませんでした。

今思えば、型を維持することが先行し、結果をだすことが二の次になっていたからだと思います。

穴の開いた網で、魚を捉えることが出来ないように、店舗の問題を放置して、型通りやろうとしても、何も進みません。

こうした状態が続くと、人を替えたり、人減らしをしたり、電気を消して電気代を無理やり下げたり、故障した什器の修理代を出さないといった経費削減が、社内のいたるところで起こります。

ＷＭのメンバーであれば、そういった仕組みを使えば、利益を増やせることがわかっているので、その型通りにやるのは当たり前にことです。

しかし、西友では、穴の開いた網のどこが破けてるかを見つけ、修理することから始めなくてはならなかったため、次に進むことができなかったのです。

なぜ、そんな状態になったのか？その詳細は　拙著、「儲かる個店力最大化の進め方」の中で　書かせていただきましたが、

その火中の栗を拾う任についたことで、日本でもっともウォルマートの仕組みについて詳しくなることができ、どんな店でも結果を変えるコツを掴むことが出来たということです。

こうして店の結果の出る店をつくれたことで、運営部、商品部、開発部、人事部、あらゆる部署の役員が該当店舗訪れ、店の改善の計画に耳を傾けてくれるようになったのです。

これによって、バラバラだった社内は一枚岩となって、結果をさらに伸ばす基礎が出来上がったのです。

店舗の結果を変えることができると、本部の意識と行動が変わり、経営権がファンドに移るまで１０年以上連続増収増益を維持し続けることができたのです。

この経験をもとに、ご支援させていただいている企業様では、とにかく、店舗結果を変えること。これを最優先にしております。

意識をかえても、行動も、結果も変わらないのは、こうした、仕組みがないからにほかないからです。

この理屈がわからない企業は、人材を親会社から投入したり、システム統合から始めたり、販促策を押し付けたりと、金のかかることばかりをやり、いつまでたっても負の連鎖から逃れることが出来ないというわけです。

Ｍ＆Ａを受け入れる前に、どこに穴が開いてるのか？を見つけ出すしくみをつくること。これさえできれば、Ｍ＆Ａに頼らずも、社長ご自身の力で収益力を上げていくことができるということです。

この金脈を見つけることさえ出来れば、次のステージを目指すことが出来るということです

さあ、貴社では、まだ、Ｍ＆Ａしかない？と考えますか？　それとも、社長であるあなたの力で道を作っていきますか？
その手法で　次に明るい未来を手にするのはあなたの番です。

著：伊藤稔