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今週の儲かる繁盛店の視点 第121話:「勝ち続けるチェーンと負け続きのチェーンの違い」

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第121話:「勝ち続けるチェーンと負け続きのチェーンの違い」

 

 
「イトウサン、業務改革やるのには、経費予算はどうクリアすればいいのでしょうか?」

 とあるチェーン経営者の質問です。

 
 ————-改善は担当部門がお金の使い道を考えること、業務改革とは企業トータルとして、お金の増やし方を考えることです。 とキッパリ申し上げました。

 

 

 企業は主管部門ごとに経費予算を持っています。改革とは今ある仕組みをいったん取り出して、まったく新しい取り組みをつくるということですから、すべての予算の垣根を取り合払い、ゼロベースで考えることが出発点になるということです。

 

 今まで通りの、お金の使い方、時間のかけかたをすれば、来年以降の成績も同じ結果か、それを下回ってしまいます。

 

 今、期中のとこも多いでしょうから、すぐにゼロベースというのは難しいでしょうが これからは部門予算であっても、部門判断で使うというのをやめるということです。

 

「そんなことわかってますよ」という声が聞こえてきそうですが、すべて使うときは経営の決裁をとるということです。

 

 経営戦略のないところに 一円でもお金をかければすべてが無駄になってしまうからであります。
 よくあるのが、店舗の什器備品でメーカーの仕様変更されていたり、時にはメーカーが変更されそのまま納品されることがあります。

 

 POSレジや、自動洗浄機などは、ちょっとした仕様の違いで、店舗では100人からの頭数への教育に膨大な時間が発生するのをご存じでしょうか?

 

「いや いや、簡単な操作でできますし、メーカーもフォローに入りますから」ということを メーカーサイドはいとも簡単にいいますが、店長経験者であれば、そんなふうにならないことは百も承知です。

 

 結局はトレーニングが間に合わず、お客様に迷惑をかけるだけなのですが、私も、前職時代こうした、主管部中心のムダな金の使い方に、さんざ振り回されてきた店長経験者の一人です。
 
 そして、主管の立場となったとき、絶対改革しなければならないことの一つだと考え、徹底的に業務改革を進めてきました。

 

 例えば、掃除用具ひとつにとっても社長に説明し、店舗業務改革のひとつとして取り組みとして進めていきました。

 

 もちろん全店統一機種、マニュアル化、説明会、トレーニング、導入までの流れといった導入スケジュールの徹底と、実務研修を徹底して行っていった結果、コストは半分となり、店舗美観評価は着実に上昇しつづけました。

 

 

 レジについても、同一操作パネルであることが最低条件ですから、PLUボタンの位置まで全店統一にします。

 

 当然ですが、季節によってPLUボタンの位置を変えるときは全店一斉に、変更指示を出します、これは、ローコストオペレーションとして当然の徹底といえます。
 
 なぜ、ここまで、やるのか?の申しますと、チェーンオペレーションである以上すべてマニュアルがなくても、応援者が入ったとき、何のストレスもなく誰でもそのまま操作ができることが必須となります。
 

 もし、マクドナルドのカウンターのスタッフが、「ワタシ、今日は応援者なので、レジの操作がわかりません」といったら、お客さんは「え?何言ってるの、練習してからカウンターに立ちなさい」っていうことになりますよね。

 

 なんだかんだいっても、国内最高の外食産業チェーンはこういった店舗オペレーションがキチンと徹底されてるから、様々な問題があっても短期的に復活してくるのです。
 

 レイバースケジュールシステムも同じで、数店舗導入してみて、「うまく回っていないから他の店では使っていない」とか「使ってもメーカーの言った通りのその効果が得られない」といったことから、すこぶる評判がよくないのが実情です。

 

 メーカーにも責任はありますが 一番の原因は小売りチェーンが、システムや新しい設備を入れたら、すぐ効果が上がるという勘違いをしているということです。

 

 「新しいシステムを入れればコストが下がる」「新しい設備をいれれば省エネになる」といったメーカーカタログ値を信じたお金の使い方をしても、出費と苦情は増えても利益が増えることはありません。

 

 

 生産性を上げるためには、説明書通りにつかうだけではダメで、それらの道具を徹底的に使い倒す知恵が必要です。

 

 それには、レイバースケジュールも担当部門任せにするのではなく、事前に社長自らが勉強し知っておくだけで、効果は全く変わってくると断言できます。
 弊社セミナーでは、実際にこれを手書きで作ってお見せしてますが、実務では、社長にも手書きでやっていただきます。理由は「新たな戦略を社長や運営部長がわからなくて、誰が現場に指導するのですか?」という現場の質問に答えるためです。
 それが判って、初めて自社に必要なレイバースケジュールが見えてきます。

 
 購入時にはいろいろな視点から、徹底的に自社にマッチした仕様にしてもらうのは当然のこと、各店ごとの構造によって、標準時間も変わりますから企業秘密となるわけで、信頼できるメーカー選びも大きなポイントとなります。
 「そんなことできるのか?」という声が上がりそうですが、社長として業務改革のツールの一つとして理解し、手順がしっかりと分かればいいだけのことです。
 それを知らずして、レイバースケジュールを進めようとしても、やれAI搭載だなんだかんだと、メーカーの機能説明に翻弄され高い買い物をするだけです。

 

 

 そもそも、企業が目指すべきビジョンはどこなのか?人時を戦略的に制度化するにはどこから手を付けていくべきか?その一環としてレイバースケジュールはどうあるべきか?といったことを企業のトップがしっかりと.見据えておられれば、レイバースケジュールが途中で頓挫することも、自社の情報が他社に漏れることなどはありません。
 大事なことは、チェーン展開をして、利益を確保しながら、売上を上げていくためには、お金をどう生かすかということです。
 ビジョンとは数値目標であり、これを掲げるのは社長であります。
 これは高ければ高いほど、企業は成長し続けることが出来ます。
 一方でそれを実現するために、お金がかかるわけで、ここについても精査する仕組みをもたなければなりません。
 売上対比10%の人件費を365日を精査する仕組み、これを持つことが最強の武器であることは言うまでもありません。

 

 

 まさに、「人件費を制するもの全てを制す」でありますが、さて、あなたのチェーンでは人件費を365日有効に使っておられますか?

 

 

 

 今日も最後までお読みいただきありがとうござました。

 

 

 

 

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