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今週の儲かる繁盛店の視点 第269話:システムを入れても使いこなせない会社の共通点とは?そこには致命的に欠けてるものがある!

「先生、部門別の人時売上目標はどう考えればいいのでしょうか?」とあるチェーンの幹部の方からのご相談です。

――――部門別の人時売上?!それ出す意味あります? 伊藤は申し上げました。

「いや、部門別に人時売上を出して見ると、良い店と悪い店と大きくバラつきがあるので、ここに問題があるのではないかと思いまして…」

――――良い店とは?どんなお店でしょうか?

「・・・」

仮に、近くに集客施設があってお客さんが来てくれる、ドル箱店のような店が、良いお店だとすると、新規出店以外の既存店では打つ手は無いということになります。

冷静に考えてみればわかることですが、そもそも、過去の部門別人時売上を出し、人についていた業務内容を分析して、その是非を問うことに何の意味があるのか?ということです。

まして、人口が増え、売上もコストも横ばいの環境から、人口減による売上減とコスト上昇という真逆の環境下で、過去のやったことが通じないことは火を見るよりも明らかです。

なんでもそうですが、過去の延長上に、将来ビジョンがあるのではなく、あるべきビジョンを掲げ現状とのギャップの隔たりを穴埋めしていくのが、企業経営の基本であることは言うまでもありません。

平たくいえば、過去のことをいくら分析しても、これから迎える未来へ向けた投資戦略には何の役にもたたない。という事になります。

人は本来、変わることを好まないものです。こういった過去のやり方が否定されないように、過去の個人の作業分析とか、部門別人時売上といったことを、主管部門は「ハイ」と言って進んでやってくれます。そして、膨大な時間をかけ、1円の利益も産まない資料が出来上がっていきます。

大事なことは、これをやり続けているかぎり、いくら社長が「改善を、改革を」と何千回、何万回と言ったところで、なにひとつ変わらないということです。

 
本来であれば、社長を中心とした経営改革のプロジェクトを設置し、ビジョンを設定し、店舗業務改革の中でやるべきコトを設定していくことになります。

ところが、勉強熱心な経営者の方ほど、その昔、どこかで聞いた情報や、海外国内の店舗視察で勉強したことをそのままやろうとして、悲しいかな、本当に、お金にならないことばかりに人手をかけ、それが改革の足かせとなってしまっているてしまっている。ということです。

経営として目指すべき方向を指し示し、それをもとに戦略を策定し、実行計画をたてなければ、一歩も前に進むことができないのはいうまでもありません。

「そんなこと 分かっています」という声が聞こえてきそうですが

よくあるのが、その昔、上手くやっている何処とかの社長さんに頭をさげて直接やり方教わりにいって… とか?何処どこの店舗を案内してもらって研修をさせてもらって… とか?

こういった、物事の一部だけを聞いただけの情報が、どれだけ会社を空回りさせる原因を招いているか?ということに、気付いていないということです。

「いや、いや あの社長は 信用の出来る人だから…」という声が聞こえてきそうですが、

――――その時 報酬をお支払いましたか? と伊藤は申し上げると

「そんなふうな 関係じゃないし 向こうも受けとりませんよ」

――――顧問や社外取締役として、その貢献度を想定した報酬をお支払いして正式にお願いしましたか?ということです。

国内でも人時生産性で、成果をあげられておられる企業は、そういった経営の見識者を受け入れて経営強化をしています。

その企業が、今も高い生産性を維持し、高い利益率水準を出されているのはご承知のとおりです。投資をして、お金を生む仕組みを社内に作っているから結果が出せているのです。

「うちはそんなお金はないし、お金をかけなくても なんとかうまいことやってきたそれがうちの強み…」とおっしゃられる経営者が後を絶たないのも事実です。

では、経営者である貴方が、逆の立場だったらどうしますか? ということです。同業の社長が「御社では素晴らしい結果をだしているのでちょっと、秘訣をおしえてもらえませんか?」と頼んでこられたら、成功の秘訣を教えますか?というとです。

当たり障りのない、話をして、肝心なとこは絶対に教えないですよね。

これが常識なのです。

 ちょっと教えてもらったタダ情報ほど、ムダを引き起こす危険をはらんでいるため、最も注意をしなくてはならないということです。

結果をキチンと出す企業は、自前で投資と時間をかけてやっているから成功しているのであって、そんなふうにすり寄ってくる企業に対して、表面上は「お互い頑張りましょう」と仲間を装っても、苦労したことや、細かなレシピは自社のマイナスにはなってもプラスになる事はありませんから、口が裂けても言わないものです。

本当に強い企業は、自ら積極的に投資し、必ず自分の血肉としていくものです。

たまにあるのが、結果を出せていない企業に限って、あのノウハウはどうのこうの。といって自分たちが出来ていないことを、まるで苦労したかのように自虐ネタを話す逆パターン。

全ての企業を救うことができないように、こういったことも厳しいビジネスの世界では起きます。それが、負け癖を繰り返す会社の悲しい現実だからです。

それでも、見栄やプライドを捨て、「もう一度、最初からお願いします」といって、弊社の門を叩かれ、ゼロからスタートして、既に素晴らしい結果を出されている経営者の方もおられます。

言い方を変えれば、経営の劇的な変化は、経営者の使命感ひとつでいつでも起こせる。というこです。

話は戻りますが、先に、部門別の人時生産性の必要性をご質問された 経営幹部の方も、相当な時間をそれにかけておられるようでした。

人時売上を上げることがシステムを導入の本来の目的なのに、社長がどこからか聞いてこられたタダ同然のシステムをいれることが目的になってしまい、いつまでたっても人時売上は一円もあがらず、結果的に本部の事務作業が爆発的に増えただけ。という「安物買いの銭失い」を経営者自身も気が付かないまま、コスト増を招くことになっていた。ということです。

一方で、システム導入の前にビジョンを掲げ、仕組み作りをしている企業は、1店舗ずつ利益を出していくようにします。

その利益がストックされていくことで、2店舗目、3店舗目とさらに高いチャレンジを試みることが出来ます。

1店舗目が回るようになると、2店舗目は少し余裕ができます。これが、ひとつあるのとないのでは、会社としての力の入れ方や、計画の立て方は全く違ってきます。

そのため、2店舗目、3店舗目ではリスクの取り方がわかるようになり、チャレンジ出来るレベルが全く変わってくることになります。

こういった順番を間違ってしまうと、システム導入して忙しくなるというおかしなことが起こります。

大事なことは、導入の手前で社内強化をやって、収益化させていくことと、1店舗目で理想の店舗が出来た時のことを、誰もがハッキリとイメージできるようにすることです。この取り組みこそが大きな違いを生み出すことになるということです。

さあ、貴社では、まだ、過ぎ去った過去の分析を続けますか?それとも、成長戦略への積極投資で、光り輝く未来実現のために一歩を踏み出しますか?