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今週の儲かる繁盛店の視点 第312話:「なぜ、特需なのに儲からない?その決定的な違いはズバリ○○!?」

「先生、この先、景気が冷え込む前に手を打たなくては、と思ってまして業務改革の中では、マニュアルの作り方とかも教えていだけるのでしょうか?」

とある企業の経営者からのご相談です。

――――もちろんご指導させていただきます。 

但し、日々運用できるよう、自社で業務改革が回せる構造が出来てからということになります。

どんなに優れた方法やシステムでも、企業によっては、どうしても合わない。ということはあるもので、その場合は「切り口を変える」か「やり方を見直す」ということもあります。

そのため、それが役に立って改善に貢献できるかどうか?最初にテストを行います。

そういったことを確認していく場がプロジェクトであり、そこでは、数多く仮説と検証を実施していきます。他企業でやってきたことで、予想以上に効果がでることもあれば、それほど効果はなかった。ということもあります。

何れにしても、まず、プロジェクトとしてやってみないことにはわからず、最初は状態を見ながら、徐々に効果を最大にするよう速度を上げていきます。

この取り組みを進めていく上で、見極めが難しいのは、徐々に結果が変わってくることもあれば、ある日突然ブレイクすることもあり、右肩上がりで一気に改善するとこもあれば、上下の弧を描きあがっていくといった感じで様々だということです。

どの企業でもほぼ間違いなく変わってくるものの、ここで陥るのが、効果が見え始めると、すぐに次の段階に飛びつきたくなってしまい、勇み足になるということです。

今まで、何もやってこられなかった企業が、業革に取組むことで数値は改善しますが、それは まだ、試験段階であって、そこでは、改良すべき点がたくさんあるということです。

では、どこがゴールなのかといいますと。人時売上の目標数値がクリアされた時となります。しかし、その後、再びその目標値を下回った時、一度立ち止まって、どこに問題があったのかをクリアにして、進めていくことになります。

具体的には 1店舗目、2店舗目、3店舗目とやっていくうちに、最初の1店目の数値が停滞したら、再びそこに目を向けて立ち止まって、工程を見直していくわけです。

「そんな 後戻りはしたくない」という声が聞こえてきそうですが

なんでもそうですが、今まで、上手くいっていたとしても、やっていくうちに諸条件が重なり、上手くいかないことが起きるのは世の常です。

ここにも落とし穴があり、多くの経営者が陥るのは「また、1からやり直すのは面倒くさい、もっと簡単なやり方があるはずだ」といったプレッシャーに耐えきれず、投げ出してしまう事です。

その結果レイバースケジュールを使うのも諦め、再び、売上だけを取りに行く、販促強化策に陥るのです。

「試行錯誤で忙しい中、どうやってマニュアルを作っていくのか」という声も聞こえてきそうですが、

――――1店目が、二年連続で人時売上改善が見えたタイミングで、マニュアルを設定していきます。と申し上げています。

「そんなに 時間がかかるのか?」という声も聞こえてきそうですが?

――――人時売上の改善は、単発型のコストカット策ではなく、ムダを儲かるコトに置きかえ、毎年利益更新させていくことです。とハッキリ申し上げています。

その仕組みで動き、実施店舗数を増やすことで、企業の利益を押し上げる戦略だからです。

実効店舗数を増やすためには、それに関わる業務が示されたマニュアルが必要で、この出来栄えによって、利益の実現度合いは大きく変わります。

言い方を変えれば、マニュアルづくりは、一店舗目で成果を出す手順を創り、それを明文化して「後に続ける」ことが目的となります。

このプロセスが、経営者にとって「後戻り」に映ることから、「マニュアルづくりなんかいらない」という誤解が生じ、マニュアル嫌いが起ります。

経営者や幹部の中には、「自分がマニュアルだからマニュアルなんで要らない」と豪語する方も チェーン業界にはたくさんいらっしゃいます。
冷静に考えてみればわかることですが、企業が今の人員体制で永遠に続くことはありません。今の社長も従業員も、年をとるのでいつか変わりますが、仕組みは年をとりません。一旦きちんとしたものがあれば引き継がれていくということです。

もちろん仕組みも見直されていくべきですし、時には、全面リニューアルしなくてはならないこともあります。組織はこうした仕組みによって生産性を上げることが出来ます。

しかし、人を積み上げただけの職人さん集団では、いつまでたっても生産性はあがることはありません。

これからは、人口が減る時代、すでに多くの人手に頼ったやり方は、コストがかかりすぎ利益が出ない状況になってきているのは周知のとおりです。少ない人員でも今以上の利益が出せる仕組みで動くように、企業運営を変えていくのは待ったなしの状況です。

そうは言っても、人は変わることを好まない生き物。まして、実績が伴わなければ、思考法や意識を変え人を動かすことなど出来ません。

前職時代も、外資企業の素晴らしいノウハウを教えてもらい、世界ナンバーワの情報システムをいれても、その運用マニュアルがなく、そのため黒字転換まで7年を要しました。

それまでは、運営部長が変わる度にやることがコロコロ変わるだけで、長年続いた赤字体質は何ひとつ変わりませんでした。

当時、黒字化に向けた取り組んだ最初の一歩は、人時売上目標を掲げ、それを達成させるプロセスを作り、誰でも見れるようにしたことです。

それまでは、売上だけが目標であったことから、運営部長は自分たちが過去やってきた経験知や自分が良いと思ってる店をマネてやることが良いとされていました。ところが、人時売上に指標を置きかえた瞬間から、その経験値が全く役に立たないことがわかり、運営部長の存在が問われるようになったのです。

これをヨシと思わない運営部長にとって見れば、新らしいやり方をこころよく思いませんから反対がおこるわけです。

各企業のお考えがあるので、それをどうこう言うつもりはありませんが、

あるチェーンでは「我々役員は売上維持の責任がある」といって、1人の社員が抵抗し、結局LSPまで止めてしまい、再び販促強化と強引なコストカットを繰り返しています。

売上膨張後のコストカットは店舗の士気を落とすだけでなく、今後、再び新型コロナのようなことが起きた時、必要な人材が大量に人が辞めていくことが起きることは必至といえるでしょう。

一方で、仕組みづくりをしたうえで、そのマニュアルを作って運用している企業は、これまで、留保してきた成長資金を活かしています。

それは、非接触型販売であったり、キャッシュレス比率アップや、健康安全といった、今後、同じようなことが起きても、対応できる体制に向かってすでに動き始めています。

さあ、貴社では、まだ、特需にもかかわらず、戦略資金も留保できない状態を是としますか?それとも、仕組みづくりとマニュアル設定で、効率経営で成功を手にしますか?