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今週の儲かる繁盛店の視点 第366話:「社内改革が進まない企業は、確執や調整力の不足を嘆く。その理由は改革が出来ないせいにしやすいから!」

「先生、これから 人を削らないといけないんですよ」とある企業の社長さんからのご相談です。

聞くところによると、「うちは人を大切にする会社」ということで、会長であるお父さんがそういったことを良く思われない。とのこと。

おっしゃる通りです。ここで気をつけなくてはならないのは、大切にしていく仕組みや基準がありますか?ということです。

人口が増え何でも人海戦術でやり繰りしてきた時と、人口減で、少数先鋭でやり繰りしていく時代は、企業が求める人材の中身や数が変わってきているはず、

その基準なしに、一律平等だとしたら、企業業績が下がったら従業員の給与も下げていかなければならなくなってしまいます。

現に、この1年で航空業界、旅行、外食、芸能、アパレル…あらゆる業界で、一時金カット、減給、リストラが敢行されています。
経営危機の時は、ある意味そういったことも必要なわけで、それが出来ない会社は本当に大丈夫?と言えるでしょう。

逆に、特需のあった小売業界では、採用を増やし、人件費が膨れ上がり、これから人を削らなくてはならないといったことが起きているということです。

実際に、お手伝いさせていただいている企業では、こういったことにならないような仕組みで回しているのでスムーズにいっているのですが、スタート当初は店長の皆さんから「人がいないのにまだ人を削るのでしょうか?」とか「いつまで、パートアルバイトの採用を止めればいいのでしょうか?」といった、意見がたくさん寄せられました。

その際、申し上げているのは、

―――――今の御社の状態は、皆さんの給与を来月から2割カットしないと運営出来ない状況です、新規採用もいいですが、それに連動してみなさんの給与もさらに下がることになりますが、それでもよいでしょうか?といいますと、皆さん「はっ!」とした顔つきになります。

こういったことは、社長として、何とも言い難いことですが、我々のような第三者機関が、分析データに基づき申し上げると、かなり効き目があるようです。

もちろん、あわせて、これから成長に転換するためのプランや、店長の役割が変わっていくことについてもお話ししますと、皆さん大きく頷かれます。

実際にプロジェクトが始まると「やる」か「やらないか」の二択から選ぶことの連続になり、頑張った店長の店の利益率は、数カ月で2倍・3倍と変わっていきますが、行動しない店長の数値は一年経っても変わってきません。業を煮やした社長が店長を変えることもしばしあり、必然的に筋肉質の企業体質になっていく事になります。

ところが前出のような企業の場合、こういうことをやろうとすると、会長さんに密かに通じている役員や古参の店長が、見えないところで阻止しようとします。
そのため店長人事がうまくいかず、身動きが取れない状況になるということです。

残念ながら、そういったことへの特効薬のようなものはないのですが、経営危機を迎え、その重要性に会長さんがお気づきになるのを待つか、社長が別プロジェクトでコツコツ実績を作り積み上げていくの何れか、ということになります。

少しでも前向きに進めていくことをお考えなのであれば、社長ご自身が裏方となって動き、まず、1店補で実現させてみるということです。

と申しますのは、業務改革の最大の特徴は、販促や改装といった事と違い、外からは一切何もわからないということです。つまりステルス戦闘機のように、レーダーに映りにくい中で、活動を進める事が出来るという点です。
会社の面目を保ちつつ、結果を変える糸口を掴めれば、そこから突破口を作っていくことも可能となるからです。

そういう意味では、最初の1店目の選定も重要で、旗艦店や大型店といった、結果が全社に影響してくるような店より、売上も規模も小さく、日頃目立たない店がいい。ということです。

表からは、業務改革店だかどうかわからない店から着手することで、気づいたらそういった店が増えて会社の収益構造を変わっていた。というのが理想だからです。

そういう意味では、店へのプレッシャーは必要最低限に抑えることが出来ますし、日頃、注目されていない店を 社長が影でバックアップしてくれてるとなれば、店側の意識も変わり成功確率も高くなるものです。

これをきっかけに、本部と店舗の溝を埋めることが出来れば、企業全体の生産性改善の楔を打ち込むことが出来たのも同然だからです。

生産性が上がらない原因の一つに、本部と店舗の溝があることであることは、なんとなくご理解いただけると思いますが、意外にもこういったことが放置されていることが多いのです。

例えば、店側は「常に売れない商品を送り込んできた」とか「無駄な指示が多い」ことに不満を持っています。一方、本部は店のためにと思ってやったことが、受け入れられず「店舗の理解力が低い」ことに不満を感じています。

同じ会社の中で、いがみ合っている企業で利益が上がらないのはいうまでもないことですが、業務改革の役割は、この、本部と店舗の溝を埋め一枚岩にすることと言えます。

実際に、プロジェクトを進めておられる企業では、最初は主管部門と販売部が犬猿の仲というとこも多いのも事実です。ところが、最初の1店舗で結果が出ると、社内は一変し、業務改革の機動力がアップするのは、成長していく企業の共通点といえます。

お金の決済権をもつ本部が、店舗の業務改善に集中することで人時売上を引き上げ、結果的に無駄なお金が使われなくなるからです。

人時売上の改善は、月を追うごとに店舗の営業利益率に出てくることから、各主管部を納得してもらうのに、これ以上のものはないといえます。

最初は、社員の給与を最低2割カットしないとならない実質赤字からのスタートした企業も、今では、経常を開始当初の3倍4倍にし記録を更新されています。

さあ、貴社では、まだ、社員の給与を下げないと運営できない状態をつづけますか?

それとも、過去最高の給与を毎年出し続けることができる企業経営を実現させますか?