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今週の儲かる繁盛店の視点 第373話:「現状延長線上に収益向上はありません。企画の寄せ集めカイゼンと生産性基準を有する改革の違いとは?」

「先生、作業指示書を外注で作って 定例会議で進捗確認もやってるんですが、どうも人件費が下がらなくて…」とある企業の社長からのご相談です。

業界を取り巻く環境はこの10年で大きく変わりました、2008年から始まった人口減少は、当初売上にさほど大きな変化はありませんでした。

その後、時が経って分かってきたのは、労働人口の減少は人の採用単価に影響がでることから、それまで、たくさんの人を抱えてきた企業では綻びが出始めたということでした。

人手不足問題は、手のかかる業務が、数少ない若手社員に向けられ、パワハラ、ブラック企業といった社会問題化したことは、まだ、記憶に新しいことと思います。
有能の人材が社を離れ、残された社員の高齢化と、時給を多少引き上げてもパート・アルバイトが集まらない状況が続きました。

ご依頼をいただいた企業の店舗を拝見させていただくと、頑張ってやる人だけに仕事が集中し、それ以外の人はマイペースでゆったりやるといった、いくつかの問題点が浮き彫りになってきました。

人件費がなぜ上がり、採用したくても予算超過で採用できなかった状況がなぜ起きていたのか、その要因が垣間見えます。

こちらの企業では、社内の業務内容を掌握し、そこに人を割り当てるといったことに、向き合う機会がなかったために、売上対比13%以上を占める経費の中で最も高い、人件費で代償を払い続けていたということです。

その人件費超過の要因が人時数にあり、日本が欧米諸国に比べて人時生産性が低いのはこうした状態が、長年続いてきたからといえます。

生産性と聞くと、労働強化や、早期退職、効率の悪い部署のリストラといったことがイメージされます。たしかにそういった側面はあものの、実際に行なっていくことはむしろ逆です。

一人一人を尊重し、ベストの結果をだすにはどうしたらいいのか?について、丁寧に考え抜く行動力が重視されます。

そのためには、人時数の8割以上を抱える店を中心に考えなくてはならないため、従来の本部主管部門の主導のやり方から、主導権が店舗運営部に変えていくということです。

「そんな あたりまえのこと…」という声が聞こえてきそうですが、

多くの企業が業務改善と称して、現状の延長線上で活動をやろうとします。その最たる例が、店舗運営本部が業務改革の活動経費を持たずその主導権がない。ということです。

このホントに恐ろしいところは、社長自身「無意識でそう思っている」という点です。

たとえば、業務改革費を計上していない理由として、「うちは 店舗数が少なく売上規模のビジネスだから…」といった言葉がよく返ってきます。
「うちは、社員が本部にたくさんいるわけでなく、本部社員が店舗での業務を兼任してるとこもあって、業務改革コストを計上しようにも難しい…」という理由です。

なるほど、もっともらしい言い分です。

しかし、

―――新たに店舗を出店する場合はどうですか? と質問してみると、

「わかり切ったこと聞かないで…」とばかりに、みなさん口を揃えて「それは、開店プロジェクトを組んで進めていきますよ」と言われます。

GMSや、スーパーマーケットはもちろん ホームセンター、ドラッグと全てに聞いてみても「全社プロジェクトでやるのが当然」といった同じ答えが返ってきます。

では、もうひとつ質問です。

ーーーなぜ、新店は、プロジェクトで力を合わせてやるのが当然なのでしょうか?

みなさん いかがでしょうか?

お店を作って、計画通り売上げを上げるには、部門の垣根をなくし全社一丸となって出店計画をたて進めなくては、そのお店を成功させることなど到底無理だからです。
このことは、通常の各主管部門のコストと別枠で開店準備金として設定されます。

要するに、何か新しいことを始めるのに、必ず準備金が必要だと分かっていればしっかりかけるということです。

しかし、実はこの質問には、もうひとつ重要なことが隠されています。それは「なぜ、新店の時は、開店準備金を用意してやるのが当然」と思ったか?という点です。

このことは、重要な意味を示唆しています。

私たちは、日常生活やビジネスの現場において、意識するしないにかかわらず、様々な経験や学習をしています。

この様々な経験や学習を積み重ねる中で「見えないながらも、この商売は、こうするのがふつう」といったことも、無意識に蓄積していってることに気づかなければならないということです。

つまり、新店づくりを進めていく際、「だいたいこんな感じ…」といった無意識に蓄積しているイメージに即して、「こうするのがふつう」だと思って展開しようとしているから、成功度合いが高くなるということです。

それを具現化していくのが、開店準備室プロジェクトであり、そこでは出店計画書が作られ、これが元となり初期投資、運転資金が算出されます。

成長企業はこうした出店計画を次々と策定することから、成長に対して考える力が醸成され、その再現性が高くなっていきます。
人口減で、出店を控える企業が増えている中、出店を続ける企業が益々力を強くするのは、投資をして利益を増やすことを全社レベルで遂行しているからです。

人時生産性を上げていくのも同じで、業革を進めていくのに「こんなイメージや、こうするのがふつう」と誰もが思って展開できるようにすることが成功のきっかけになり、その可能性を高くすることで全体利益が上がっていくわけです。

それが無ければ業務改革計画も出来ないし、もっと言えば企業成長戦略がない…ということなのです。

もし、こういったプロジェクトが無ければ、通常本部主管部門で行われるものはバラバラに行われます。宣伝販促では商品部主体となり、施設保全では水光熱費や清掃費の削減といった店にとっては労働強化になることもあります。物流センターの業務改善も同じで店舗で受けるメリットよりデメリットの方が多かったりと、主管部門の改善投資=店舗収益改善にはならないということです。

それらの活動は、本部会議で行われることが多いため、社長に目に映り、耳に聞こえてきます。本部主管部の活動は「社長の目に入れて、耳に入れてナンボ」だからです。

そして、最も理解すべき重要なポイントは、主管部門の仕事は、直接店舗の業務改善に対して行わるものではなく、自部門の功績であってその主軸は「経営トップの承認ありき」だという点です。

冒頭で出てきた、LSP作業指示書や会議のためのソフトウエアをつくるIT企業との関係はまさにおなじことなのです。

実際に、プロジェクトを組んで進めている企業では、店舗の人時売上と顧客満足度改善により収益が上がっています。

その結果、経営の自由度や余力が生まれ、挑戦が自信に繋がる成長基盤をしっかりしたものにしておられます。

さあ、貴社では、まだ、既存組織でカイゼンモドキを進めよとしますか?それとも、別枠で大きく企業成長を成し遂げる基盤づくりの道を選択しますか?