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今週の儲かる繁盛店の視点 第379話:「名ばかり改善と本物の業革どちらを取るか?ここで企業のあり方全てが変わる」

「先生、やれることは結構やってきて、もう削れるコストや無駄な作業はない感じで…」とある企業の社長さんからのご相談です。

―――各主管部門の活動経費はどうやって決めていますか?とお聞きすると

「前年比、売上対比だと思いますが…」といった答えが返ってきます。

―――人時生産性は店舗のムリムダを無くすことだけと思われがちですが、実は、本部主管部門の活動費のあり方を見直すことの方が効果は大きい。と申し上げています。

人口が増え、売上が右肩上がりで伸びた時は、主管部中心のやり方で何とかなりました。今は人口減で売上が伸びない中、主管部門が活動予算をどう設定するかでその成果は大きく変わってきます。

かねてより、各主管部門の活動費は店の人時生産性をもとに配賦すべきです。と申し上げています。

そうは言っても、「売上の無い部門ではどうやって出すのでしょうか?」という声が聞こえてきます。

仰る通り、店舗運営部と商品部以外の管理本部や物流、販売促進部、開発本部といったとこは、売上はありません。しかし、売上は無くとも、部門毎の人件費と活動費は出すことができます。

まずは、その合計値をベースに、店舗の生産性改善目標を優先した、予算設定をしていくということです。
言い方を変えますと、主管部門においても売上中心のやり方から、人時売上を目的とした、業務に移行していくということです。

また、店舗の人時生産性改善は店だけでは進めることが出来ないことから、業務改革プロジェクトであったり、そのサポートを行う事務局も必要になってきます。
 こういった新設機能はその業務量と効果予測にあわせ、人員配備していく訳ですが、大事なことは、生産性改善の目標を掲げ独立採算が出来る組織にしていくということです。

これと似て非なるものに、社長直轄の業務改善担当や、生産性担当といった名称の組織があります。

俗にいう鶴一声で作られた組織で、これらには「部下がいない」「活動予算がない」「目標予算がない」といった共通点があります。

目標も活動費もない?ということは、数値責任がないということであり、このままではいくらやっても成果が出ないので、早急に見直しされたほうがいいですよ。ハッキリ申し上げています。

語弊を恐れず申し上げれば、冒頭の企業のように社長に「打つ手がありません」ということを報告をするのが、目的の仕事ではお話にならないわけです。

仮に今年は実績がでたとしても、来期以降、改革による生産性改善戦略が出せなければ、ご本人には申し訳ないのですが、このカイゼン部は解消すべき運命にあるからです。

業務改革とは、社内の利益を生まない業務を、必死に探し、業績向上のチャンスを見いだすことであり、その活動成果に対して報酬が支払われる部署であり、決して簡単なことではありません。

一方で、こういったことを理解している社長がおられる企業では、やる内容が全く変わってきています。

数百項目に及ぶ、店からの非効率業務を前に、これをどうすればいいのか…。この逃げれない状態を社長が意図的に作り、業務改革と立ち向かうことから始まります。

運営部長は業務改革チームのメンバーと試行錯誤を繰り返しながら突破口を探り、導線計画書をつくっていきます。

ここでは、利益に結びつかない業務を止め、少ない人時で店舗を回すことを可能性に向けて誰もが知恵を出します。さらに、そこで生まれたコストを活かし、自社のサービスや商品販売力を高めていくことができるという、大きなメリットを共有します。

社長は、このメリットに着目し、業務改革チームにその柱となる企画作りを指示し、店舗の実態を調べさせ「稟議・決済」までの手順を見据え資料作りを支援していきます。

長年行われてきた、社内の常識の壁を崩すことは、社長自身がやろうとしても想像以上に難しいからです。

調べに調べ上げた上で、まとめられた提案書の成果は、これまで実に7割の成功率を誇り、まさに、一撃必殺ともいえる業務改革ツールです。

社長はこの提案された企画をバックアップしていくことで、主管部門に活動費の活用法を見直すように促すわけです。

果せるかな、この取り組み活動の一年が経過し、少しずつ主管部門による活動コストの見直しが進み始めました。

業績成果はまだでてこないものの、もう一つの成果としてこの活動をきっかけに、「社員が自社の弱点に対しそれを何とかしたい」とようと動くようになったということです。

これまで、やらされ感が先立ち、何ひとつ結果が出なかった業務カイゼンから、業務改革チーム自らが立てた計画で結果を出せるようになった。ということです。

これは「何度でも再現可能」ということを意味しています。

もちろん、これは簡単にできることではありません。しかし、業務改革チーム自ら調査を行い、プレゼンテーターとしてプロジェクトで説明し、それに共鳴した主管部門が動き、店舗の業務が減り店から感謝される…。

この経験を通し、自らやる方法を覚えた社員は、本当に強くなるということです。はじめはヨチヨチ歩きでも、自分の足で立ち上がり、徐々に大地を踏みしめ、そして力強く歩けるようになっていくものだからです。

最初の半年間は何度も、途中で挫折しかけた業務改革チームでしたが、その奮闘により、社内に強烈な自信が宿り、課題と対峙した時、物怖じすることなく、「どうぞご安心ください、このような方法があります」と言える人間に成長したのです。

こうした変化により、その一年後に、2割以上の店舗人時を削減し、その後も新しい改善策で成果をだすことで、業革チームの人件費の何倍もの収益をもたらす黒字部門になったのです。

こういった活動のお手伝いをするのが当社の役割です

さあ貴社では、まだ、名ばかりカイゼンに、時間とお金をかけ続けますか?それとも、結果と行動がかわる本物の業務改革で、企業と人を大きく成長させますか?