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今週の儲かる繁盛店の視点 第410話:「なぜ、効果の無いことにお金をかけ続けてしまうのか?これから起きる危機意識の欠如が招く落とし穴とは?」

「先生、不謹慎かもしれませんが、外出自粛でもっと売れると思ったのですが…」少し前に セミナーにご参加になったとある企業の社長さんからのご相談です

外出自粛による売上増に期待したものの、ことのほか、売上が伸びず、物流投資、作業割当、マニュアル作成、売場編集といった改善策も成果が出ていない。とのこと。

――――それぞれの投資回収計画の進捗はどうでしょうか?とお聞きすると

「えっ?」と言葉に詰まります。

このような主管部の部分改善式やり方を、生産性改善といってる人は大勢います。

特に、新聞雑誌はもとより、テレビやインターネットなどで「物流コスト改善」「IT化で社内コミュニケ―ション化」「小売りDX化」といった宣伝広告を毎日のように見かけます。

一見すると生産性改善には、どれも、欠かせないことのように思えます。

問題は何のための生産性改善なのか?であり、その目的が、店舗の人時生産性に反映されるものでなければ全く意味がないということです。

そもそも、こういった課題解決ためには、店舗のどの業務に問題があって、そこでは、どうして欲しいのか?ということがわからなければ、手の施しようがありません。

前出の企業のように、各主管部に改善を指示したとしても、正しく店舗の人時売上情報を、店と本部が同時共有できる仕組みがなければ、どこの企業でも同じことが起きるということです。

この前提に立つとき、販促やマーケティング、物流や施設保全、システム投資…といった活動予算を持つ部門の主張が優先されるようであれば、店舗の人時売上は悪化することさえある。とハッキリ申し上げています。

「そんなことはない、店舗のことを第一に考えている」という声が聞こえてきそうですが

理由はシンプルで、店舗が要望する地味なことをやるよりも、各主管部門が考える目立つやり方で、高く効果をみせることに重きがおかれるからです。

「そのやり方のどこに問題があるのか?」という声も聞こえてきそうですが、

予算範囲内で効果の出そうな売れてる店を選び、ピンポイント方式の単年効果が出たことを「効果あり」と称し、終わりにしてしまうため、全体結果に結びつかないからです。

なぜ、こういったことが起きるのかというと…

多くの店を抱えるチェーン企業の場合 ひとつの店で効果を上げていくためには、お金も人手も掛かります。現実的な問題として、店舗数の多い企業では5~10年かけ実施させていくことになるわけです。それには、取組んだ店が5~10年は利益が上がり続けることが前提でなくては、この戦略は「効果あり」と評価されません。

ところが、店舗運営部が人時売上の実勢値を知る仕組みがない、その改善施策が無い、具体的実務手順がわかっていないため、お金をもってる主管部門の単年計画が優先され、好き勝手にできてしまうというわけです。

例えば、ITシステム投資の場合、各主管部のお抱え業者の持っている、定型グループウエアソフトを勧めてきます。

そこには、多少欠けているのがあっても、付き合いの長い業者であれば、小回りが利く。価格が安い。年度内予算でできる。といったことが優先される。ということです。

一方、店舗の人時売上をあげてくためには、全社の収益構造を変えていくわけですから、それぞれの企業にあわせ、必要なものが100%揃っていることは前提条件です。当然、プロジェクトを立ち上げ5~10年での投資回収計画が必要になります。

将来的に拡張性はあるかとか、セキュリティー面でも真剣にバックアップしてくれる企業か? どうかということがローコストオペレーションに直結することから、ソフト価格の安さよりも重要になってきます。

ITは導入したらおしまいではなく、全てのシステムが、正しく作動しているかどうか点検する体制であったり、故障やトラブル等の時対応、特に、導入時はプログラムの中に、バグは必ずあるので保守も含めての計算になるわけです。

長年付き合いのある業者は、とかくこういったことに対し甘くなるため、しっかりと協力してくれる会社を見極めていかなくてはならないということです。

そのためには、全体の収益構造を変える導線計画があって、そのどの部分を人が担い、どこからどこまでをデジタル化、自動化するかを決める事であり、それを、一発でやるのではなく段階的に5~10年の投資回収計画を立て、絶えず進化できるようにさせていくということです。

かつて人口増とともに企業が大きくなる過程で、それぞれの機能が組織化し、使うコストも予算化されていきました。

人口が増え売上がとれていた時代はそれでも問題なくやり繰りすることが出来ました。しかし、少子高齢化が進みよりきめ細かな対応をしていくために、本部に於いても利益を生む業務と生まない業務を見極めなくてはなりません。

そのためには、複雑に入り組んだ店舗の作業実態が把握されていなくてはなりません。

ところが、多くの企業では、店舗の人時実態把握が、難しい事を理由に、そこに手を付けないまま、新たな指示を店舗に出し続けていました。

店舗業務量が増大しているにも関わらず、ムリに人を削ったため、サービス残業や管理職の過重労働問題が、未だに業界ではくすぶっており、人が集まらない状況が続いています。

「やれ物流改革だ、やれ作業割当だ、やれ売場編集だ」と、声高らかにいったところで、店舗の正しい人時を掌握することからはじまる導線計画がなければ、人口減のなかで、収益をあげることなどできないということです。

さあ、貴社ではまだ、主管部門の効果のないものにお金をつぎ込むことを容認しますか?それとも、効果を手にできる人時売上戦略で、成長を実現させますか?


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