(写真と本文は関係ありません)

「先生、ここ数年のダウントレンド、これをカバーするために、コスト削減はやってはいるのですが……、どこまでやればいいのでしょうか?」とあるチェーンの管理部長からのご相談です。

「やるべきはコスト削減じゃなくて、低コストで運営できる仕組みづくりです」とお答えしました。

 そもそも、今の店舗運営のコストが適正なのかどうか見えていない中、前年主義で、それも売上高から逆算した数値で無理やりやろうとすれば、動けなくなるのは当然のことです。もし、1つの店舗でできたとしても、他の店舗は条件が異なるので、単年改善はできても、翌年以降また悪化の一途を繰り返すことになります。

「いい店はすごくいい、ダメな店はボロボロ」はダメ

 こうしたことを把握できていない会社は、「コスト削減と、収入拡大は別問題」とか「店の中には最少人数でやってる店もあって、休みもろくに取れない」とか「売上げさえ上がれば何とかなるのに」と表層的なことばかりを議論し、低コストオペレーションに転換することがなかなかできません。

 そうした企業で内情をお聞きすると、多くの赤字店とトントンの店を少ない黒字店の利益でカバーしている構造が見えてきました。儲かっている店も儲かっていない店もいっしょくたに考え、全体のバランスをとろうとするから、ダウントレンドから脱却できないのです。

 こうなると、看板が同じだけで、中身のオペレーションは全く違う単なる個店の集まりになり、チェーンの力が全く発揮されてこないわけです。いい店はすごくいい。しかし、ダメな店はボロボロで利益が出ない。こうした十把一絡げの体質がこの先、致命的なことになるのは明らかです。

 理由は簡単で、人口減でドル箱店の収益ダウンと同時に、赤字店のリカバーができなくなるダブルパンチを受けるからです。

 本来であれば、現状、ドル箱店は儲かっているわけですから、当然、将来の成長戦略をにらみ、店舗設備の改修や作業効率を上げる仕組みを入れて、さらなる成長を見いだしていくことが必要です。

 ところが、稼いだ資金が毎月、赤字垂れ流し店の補てんに回ってしまえば、成長戦略どころではなくなります。これを放置すれば、客数の多い店ほど建物の老朽化は早く進むし、ベテラン社員は定年を迎え、収益力は落ちていきます。

難題を与えられ、「やれ!」では何一つ前に進まない

 さらに大事なのは、こうした店舗を改造成長させていくための、ノウハウが社内に1つも残らないということです。

 本来であれば、業務改革をする店舗を設定し、そこで儲かる店舗運営をしていくための調査をし、必要なものや人材に対して、投資をすべきなのです。

 ところが、先の企業のように一見、表面的にバランスがとれていて、店舗間格差のある会社は、そうした業務改革の重要性に気付かず、成長するチャンスを逃してしまうのです。

 ここでは、単に人員を強化するだけでなく、そうした改革を進めるオペレーション力を強化していくことになります。

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