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今週の儲かる繁盛店の視点 第405話:「なぜ、業務改革プロジェクトでは人選が大事なのか?」

「先生、うちでも人時売上を使えば、利益はあげられるものなのでしょうか?」
少し前にご相談にお見えになった、チェーン企業の社長さんからのご相談です。

聞くところによると、人時をつけるようになって、作業指示書をつくって使うように指示したものの、どうやって予算を決めればいいのかよくわからない。とのこと。このまま、続けて結果を変えることができるのか? 不安になって…

―――思ってるだけではだめです、行動しなければ何も変わらないですよ
とハッキリ申し上げました。

やってみたい、手に入れたい、と思って日々過ごすだけなら、だれでもできます。しかし…売上前年比割れが半年以上続いている中で、

・毎年減っていく客数対策をどうするか?
 ・引き上げる事の出来ていない社員給与をどうするか?
 ・老朽化した店舗の改装や新店はどうすべきか?
 ・上がり続ける販管費をどうするか?等々

社長として、やるべき課題は山積みなのに、悠長に構えておられて大丈夫なのですか?とも申し上げました。

自社の経営構造のどこに問題があるのか、その原因と対策があり、それを解決するためのツールが人時売上になります。

人時売上予算ありきではなく、現状抱える問題を明らかにし、それが人時売上と繋がっていれば、今後、継続的に使う意義を見いだすことが出来るので、考え方が逆ということです。

もちろん、数値や現場を見ながら、これくらいが妥当で、将来はこれくらいというアドバイスはしていきます。しかし。ここを飛ばしてしまうと、人時売上をつけることや、作業割当表ソフトを導入するのが目的になってしまい、企業にとってマイナスにしかならないということです。

やみくもに目標設定するのではなく、まず、現状の自社の収益構造のどこに問題があるのかを明らかにする。そのために、人時売上は必要。

という導線が導き出せれば、社長がいちいち言わなくても、社員は自ら考え行動するようになるからです。

実際、企業の経営者の方に「業務改革に取り組んでみませんか?」とお話しする中で、どう進めるのかということを伝えていくのですが、まず、最初に社長主宰プロジェクトのメンバーを人選していくことになります。

ここでは、各主管部の役員に加え実際の実務を行う事務局を設置していきます。

業務改革を進める上で経営幹部の情報共有はご理解いただけると思いますが、収益構造実態を把握し改善提案や報告を的確に行っていく事務局の存在も必須で、最低でも2~3人は付けてくださいと申し上げています。

「え! 店舗で人が足りないのに3人も…」という声が聞こえてきそうですが、

事務局の実務としては、調査報告・企画提案を担います。例えば、店舗の業務項目設定についても、業務項目の棚卸から、業務項目の定義設定などは、想像以上に手がかかり、片手間でやることはできません。

また、店舗の作業時間の計測なども、1人ずつ付いて回らなくてはならないためそれなりの人員が必要になります。

なかには「単に作業者のうしろについて作業内容を記録すればいいだけだったら、アルバイトか何かにやらせればいい」といった認識の低い幹部もいるので、気を付けませんと大きな取りこぼしをすることになったりします。

先日も、プロジェクト開始したばかりの企業で、主管部門の役員や部長さんの協力を得て、対象店舗で作業時間の計測を実施したのですが、開始早々、「この作業名はなんというのか?」とか「その作業はどこで終了なのか?」という質問が飛び交う中で、何とか調査は無事終了しました。

しかし、終わったあとのプロジェクトミーティングでは、「現状の店舗では作業ごとにかかる時間が決まっていないことがわかった」また「作業名が社内統一されてないことがコミュニケーションロスを招いている」とか「本部からの指示文章が分かりにくい」等々、さまざまな問題が浮き彫りになったのです。

もし、これを臨時アルバイトにやらせていたら、各作業の時間ぐらいは測ることが出来ても、それ以外の課題に気づくことはなかったといえます。

こういった調査結果を事務局は逐次取りまとめ、いくつかの切り口から「現場で必要なもの」と「止めてもいいもの」を仕分け非効率業務として各主管部門へ改善要請していく事になります。

ここで、お気づきになった方もいらっしゃることと思いますが、店舗の非効率業務を見直すということは、店舗にとってメリットでも、主管部門にとっては、個別対応をしなければならなかったり、全体の効果が薄れることから、メリットにならないということです。

ともすれば、自部門の功績がへるため抵抗勢力となってしまう危険性を伴うということです。

こういったことを考慮し、プロジェクトでは、単に議論するだけでなく、実態調査に加わっていただくことで、より視点の高い立場から企業の改革にあたることになります。

当然、意見がぶつかり合うこともあります。しかし、こういう経験を積むことで、参加メンバー同志の説得力が磨かれ組織は強くなります。

実際店舗で手間がかかっていることについても、相互理解が深まり、解決にいたる確率が格段に高くなるからです。そう言う意味では、社長による最初のメンバー選定やその活動の導線づくりはきわめて重要と言えます。

プロジェクトで結果を変えていくというよりは、新しい結果を創り出していく為に、一体感を持って進めることが大事であるということです。

今後、人口減で売上は下がる一方、コストは上がり続けます。人口が増えていた時からこういったことに着手できていれば、かなり優位に戦えたはずです。現実問題として、人口減を迎えた2008年以降行動しやり方を変えてこなかったことが、今の経営数値であるというのは紛れもない事実でだということす。

社長としてこの10年以上の遅れを取り戻すべく、考えている時間はなく、すぐに動かなければ、手遅れになりかねないという事です。

さあ、貴社では、まだ、自粛を理由に「思う」に留まり続けますか?それとも、「行動」しこの危機を脱しますか?


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