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今週の儲かる繁盛店の視点 第433話:「なぜ、○○○が落ち着いてから…を繰り返すのか、一刻を争う時に、悠長に構えて過ごした企業の行きつく先は?」

先生、来年度の予算を立てているのですが、どう予測したらいいものでしょうか? とある企業の社長さんからのご相談です。

お話をお聞きすると、「3年前の数値になんとか近づけていきたい。しかし、売上は二桁マイナス、販管費も上がっている。ネットで情報検索したり、オンラインセミナーを聞いても、イマイチピンと来なくて…」といった感じが続いておられるとのこと。

――――なるほど、その意気込みで、ご相談先がすでに決まりそうなら、それはそれでいいのではないでしょうか?ご検討を祈念します。とお答えすると

「そうじゃないんです。ウチはどうもお尻に火がつかないと動かないものでして、なんとなく、分かった気になってるだけで、何も進んでないんです」とのこと。

おっしゃる通り、新聞やネットなどで告知されてるウェビナー(ウェブ・セミナー)は、情報の優劣よりも「関心・注目」をあつめるためのキャッチ―なタイトルものが多く、話としては面白いものの、マネしようにも、何をどうすれば良いのかわからず進まないものです。

これまで、リアルのセミナーに参加されたことのある方ならお分かりになると思いますが、会社を離れいつもと違う環境に身を置くことで、いいアイデアが生まれたり、新たな発想を思いついたりすることは良くあることです。

帰りの道すがら講義内容をまとめ、社に戻り報告すると、同じ思考に何回も触れることから、課題が明確になるからです。

一方で、会社に居ながら聴くウェビナーの場合、移動しなくても済むことから効率的といえます。極端な話、ご自宅から、お子さんやペットの面倒をみながらでも聴くことも出来るわけですが、果たして、普段と同じ状況下で、新しい発想や、画期的な年度政策をつくることができるか?というとかなり疑問です。

なんでもそうですが、人は一度楽なことに慣れてしまうと、それを変えようとしなくなるもので、リモートワーク状態が続けば、外出することを面倒に感じ、自ら制限をかけてしまうものだからです。

米国はすでに行動制限を解除していますが、米国グーグルにしてもオフィスを全面再開を公言してますし、米ウォルマートやナイキもオフィスの復帰を宣言して進めています。テスラでは、イーロンマスクCEOが「会社に出社しなければ、辞めてもらう」とまで厳しく言っています。

なぜ、巨大企業のCEO自らが、こうしたことをわざわざ公言するのか?そこには、コロナで行動しなくなった社内への猛省を促し、次の一手を打ち続けなくては企業は衰退する。という危機感の表れに他ならないといえます。

そう言う意味では、国内小売業界各社の本部も、出社人員を制限し、商談や出張制限をかけてきたわけですが、それらが人時売上にどれくらい影響があったのか?ということを検証し、次の一手を打つ準備しておかなくてはならなということです。

コロナの重症化率が低いことが分かった今、飲酒を伴う会食や、プライベートの行動は慎みつつも、本部は人時生産性を上げていくことに着手しなければ、「コロナが落ち着く前に、落ち込みが致命的」になりかねない。ということです。

本部の仕事には、店舗と根本的に違う点があります。それは「仕事の目的が暗黙知で理解されているかどうか」ということです。この違いが分かっていない=店舗人時売上が上がらない最大の原因といえます。

店舗の仕事の内容は大筋同じであり店舗間の格差はあるものの、仕事内容は、本部スタッフやバイヤーからも理解してもらえます。

一方、本部の仕事内容はどうかというと、商品部バイヤーの仕事ひとつとってみても、店舗側からは知ることが出来ないばかりか、商品部長でさえ、個別の動きは掴めていない。というのが実態です。

商品部バイヤーの仕事は、①特売計画、②価格変更連絡、③商品改廃、といった業務がその大半を占めますが、なかでも時間がかかるのが、チラシなどの特売計画関連業務で約7割、次いで、月間価格変更業務が2割、そして残りの1割が定番商品改廃となっています。

では、その売上構成比はどうかというと、定番商品売上が7割、価格変更売上が2割、特売1割となります。

ご覧の通り、売上と業務の時間配分は正反対になっていて、最も売上の多い定番商品に関わる人時は、全体業務の1割にも満たない現実があるということです。

たしかに、人口が増えていた時代は前年踏襲型でも、それほど大きな問題とならなかったといえます。

しかし、少子高齢化、労働人口減に伴う利益減が進む中、それに対応した定番商品改廃についての、来期プランはありますか?とお聴きすと

「うーん。やらなくてはと思ってるのですが…」と言葉に詰まります。

定番商品改廃計画とは、収益力の低くなった商品を棚から外し、収益力を上げる商品を棚に入れ替えていくことです。

ところが、何か珍しい商品を仕入れるのは簡単でも、それをどういった基準で設定したり、どのくらいやれば、全体の収益を引き上げるか?といった骨格が決まってなければ動けませんし、また、導入商品が売れるようにしていくには、販売コスト(ロス率・棚替え人時・販促)といったことがかかるわけで、それを生み出す仕組みが無ければ、営業力のある企業としての強みにしていく事は出来ないということです。

大事なことは、販売コストを生み出すのが店舗運営部の役割であり、そこで生まれた資金を商品部門が活かすという二つの軸のをどのように作り収益を上げていくか?ということです。

幸か不幸か、売上が良くないことを考えれば、人は余っているはず、その人を活用し、店舗の人時生産性を上げる戦略づくりに集中し、本部はそのリクエストに確実に応えていくことが出来れば、来期の成果がどうなるか?は大きな楽しみに変わると言えます。

さあ、貴社では、まだ、落ちゆく売上をみて嘆き続けますか?それとも、今すぐ動き、新たな施策づくりに向け行動を起こしますか?

 


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