今週の儲かる繁盛店の視点 第320話:「なぜ本部を強化しないと、上のステージにあがれないのか？その致命的な違いは○○！？」

「うーん　本部人員を増やすのですか？ちょっと考えさせてください」とあるチェーンの社長の一言です。

――――人時売上をあげたいのなら、兼任をやめて、幹部となる社員を増やさなければ出来ません。キッパリ申し上げました。

理由は簡単で、やることが決まっている既存業務は、兼任でも十分ですが、新しい取り組みは、多くの手間がかかり、既存業務に影響がでかねないからです。

新たな試みに挑戦しておられている経営者の方は、お分かりになると思いますが、初めてのことには、想像以上に時間がかかるものです。

反面、それらに与えられた時間は僅かであり、その限られた時間で方向性を見いだし将来創造していくことが求められます。

この小さな挑戦の積み上げが、あとになって大きな差となってきます。

そして、こういったことを加速させていくためには、

――――店長と地区部長（運営部長）兼任はやめ、業務改革部を新設していくことです。と

申し上げると、

皆さん「ふぅ～」とため息をつかれます。

単に、今までの延長線上で売上をアップだけ狙うならともかく、それが難しい中で、収益力をあげていくためには、絶対に必要なコトだからです。

地区部長と店長は、店舗マネジメントという側面では似てますが、その範囲もやることも異なります。これから重要な基準となってくる、企業全体のCS(顧客満足度)とPL(利益)を上げていくという面では全く変わるということです。

CS・PL問題で、わかりやすい例のひとつに「品切れ問題」があります。

「品切れ問題」は、文字通り、朝の開店時に品切れがどれくらいあるか？ということですが、製造加工が間に合わず商品が出ていないもの含め、多い日には数百アイテム以上品切れしていることがあります。

こういったことが常態化していることについて「おかしい」と気づくのは地区部長であり、それを現状の人員でなんとかやりくりしようとするのが店長の役割となります。

ところが誰もがなんとなく分かっていても、「品切れ」がなぜ、良くないのか？それがどういった影響があり、解決することでどういうメリットが手にできるか？となると漠然としていおり、店では重きが置かれていないのです。

お客様にとっては、「買いに来たのに買えなかった、時間のロス」であり、社員にとっては「お客様に尋ねられてから、対応するといった、予測できない時間のロス」といった根深い問題のひとつです。

ここでキーとなるのは、「お客様の時間ロスと従業員時間ロス」をいかに未然に防げるか？というこです。言い換えますと、お互いの時間ロスが無くなることで、企業利益が上がり、個人の収入増に繋がる流れをどうつくるのか？ということです。

こういった解決プロセスづくりを、横断的に動く業務改革部が担い、それを、縦組織で地区部長が店舗に徹底してく仕組みをつくることで、企業としての業績が大きく変わってくることは誰しも想像がつくものです。

少々優秀な店長だと、多少できたりすることもあるのですが、悩ましいのは、こういった店を増やすことが出来ないということです。

出来ない理由は、多々あるのですが、主因は、店長という人に依存していることです。人事異動でこの店長の行く先々は良くなるものの、その場限りになるということです。

ここで皆さんに質問ですが、もし、この店長が地区部長に昇格になったらどうなるでしょうか？

①　今までのノウハウを地区部長として拡げて業績アップになる
　②　自分がいた店だけは維持できるが、他に拡げることは出来ない
　③　自分がいた店も維持できなくなり、他に拡げることは出来ない

「店でやってきたことを拡げればいいだけ！だから答えは①」という声が聞こえてきそうですが…

希望的観測を除くと、答は③となります。

その理由は

これを他店に波及させていくためには、これまで店長がやってきた経緯が書かれたものがあり、誰がやっても出来る仕組みが必要となるからです。

「それが、地区部長の仕事じゃないのか？」という声が聞こえてきそうですが

地区部長には、担当の売上概況報告や店舗指導徹底といった、雑務がたくさんあります。その必要性はさておき、新たな取り組みで0から1を創り出すには、想像以上の時間がかかるため、既存業務を抱えたままでは同時にできないからです。

そういう意味では、生産性を上げていく組織を作りそこで作られた施策に則って、地区部長が進めていくことが近道となるといえます。

「大型店の店長なら兼任でできるのでは」という声が聞こえてきそうですが

中小チェーンで、大型店の店長が地区部長を兼任でやっているところが多いのは事実です。

ここにも、落とし穴があります。多くの場合、利益の出ている旗艦店の店長が地区部長兼任をしています。そのため、そのやり方を真似て他店でもやろうとします。

御幣を恐れず申し上げるとすれば、売れる店は、売り方が上手いとか、演出や接客が優れているということより、近くに集客施設があったり、優位な立地に出店しているからであり、店舗運営力の差はないということです

そうは言っても、大型店の方が高い人時売上を示しているところもあります。それは、優位な立地に出店し、恵まれた人員体制に業務が割り当てられてるからです。反面、部門を越えた応援体制がとりにくいことから数値改善は止まったままといえます。

一方、小型店で人時売上が低く出るのは、兼任業務が多く、移動しながらの業務が多いからと言えますが、多能工化が進むものの、常に忙しく数値改善を考える時間を持つことが出来ないといえます。

どちらも一長一短で、忙しさという面では、まるで違う会社のように差があるものの、忙しい＝儲かることではない。ということです。

「地区部長が、旗艦店店長を兼任してます」という企業は、人の多い旗艦店の人時生産性の限界点をつくりだし、各店はその利益の傘下に甘んじ低収益改善について考えない。という状態を見逃しているということです。

各社のお考えがあるので　どうこう言うつもりはありませんが、かつて、人口が増えていた時代に通用した兼任制は役割を終えています。人時売上を上げていく時代では、きちんと職務内容を明確にし専任化することでしか、生産性を変えることはできないということです。

人時生産性改善を目標としたプロジェクトを投資回収率で考えれば、数十倍はもちろん、店長研修であっても、その学び投資に対し、投資回収率は4倍以上が平均値であり、その仕組み作りがポイントなっているのは紛れもない事実です。

さあ、貴社では　まだ、兼任で売上アップだけを目指しますか、それとも、業革専任者を設定し、利益10倍返しを実現させますか？