今週の儲かる繁盛店の視点 第420話：「なぜ、変化を見極め、全体最適で考えなければならないのか？貴社がとるべき方法は○○！？」
先生、今は、まだ人は多いと思うんです。とある企業の社長さんからのご相談です。
聞くところによると、諸々の事情から、売上がピークの7掛けになり、やむなく数年かけて何店舗かを閉鎖されたとのこと。
――――それは、ご苦労されたことでしょう。大変でしたね。とお声をかけさせていただきました。
語弊を恐れず申し上げれば、このまま、売上をもとにしたコスト削減だけですすめればいずれ、5掛けさらには3掛けになってしまと思いますが…と申し上げると、
「うーん」と言葉に詰まり一点を見つめておられます。
これまで市販の作業割当のようなもを使い人員を合わせてきたところ、結果的に縮小均衡の一途をたどってしまったそうで、慌てて、弊社の門をたたかれたとのこと。
確かに、会社全体を一つの単位とし、人時のような共通指標をもって行動することができれば、理想に近い状態にもっていくことも可能です。
しかしこの机上の空論には盲点があります。
現実問題として、多くの人が人時を使って「全従業員が機械のように正確に動いたり考えたり」ということは、ありえないということです。
特に売上規模が大きくなり、従業員数が増えれば増えるほど、本部は「チェックするだけ」とか「計画を立てるだけ」「電話対応だけ」「購買だけを管轄」となります。
店では各個人のやり方に作業が委ねられ、どんどん理想から遠のいていきます。
理想とはかけ離れていく中、少しでも近づくためには、どういった制度にすればいいのか？
それだけ、企業にとって全体最適で動くことが重要であり、その実現が難しいということです。
さて、ここで考えてほしいことがあります。そもそも、チェーン小売企業は、多くの従業員を抱えている。という事実です。従業員数が少ない企業の場合、大量の商品を動かし回していくことは難しく、そのことがネックになりますが、チェーン小売企業であれば、もともと人がいるので、環境の変化に応じで、多くの商品を短時間で動かすことができる、ということです。
つまり、固定化された人件費という弱点を抱えているとしても、ビジネスの構造的な面で言えば、機動力という有利な面も持ち合わせているともいえるのです。
これは、とても重要なことです。ビジネスの優位性とは、売上の大小ではなく、「事業＝収益構造」だということを、正しく理解しているかどうかにかかってくるからです。
言い方を変えれば、売上のように表面的に見えるものではなく、本質的に、どう収益をあげるのか、ということです。表向き見た目と実質では、大きく違うことがあるからです。
かつては、人が住んでるとこに店を出せば、人を採用して力商売を成り立たせることはできたわけで、商品仕入れにしても、出店にしても、採用にしても、とにかく担保となる土地をもとに、店さえ出せれば、人力で売上を見込むことが出来ました。
しかし、その後、人口減少の煽りを受けこの手法が上手くいかなくなり、限られた売れる土地を確保することよりも、人をどう使い収益を上げる＝収益構造がどうなっていいるか？注目されるようになったのは記憶に新しいことと思います。早い話「同業だからどこも同じ」と思って横並び意識でいると、自社の事業を成長させるポイントを見逃してしまうということです。
最近では、売らない店であったり、仮想空間といった新たなビジネスモデルがでてきていますが、簡単な話、家賃収入がメインの事業の場合、店の空き区画が売上に直結します。共有部分のクリンナップやメンテナンスであったり、館トータルの販促企画も重要です。
また、すぐに入居してもらうには、今話題の業種や、業界トップの企業との日頃のお付き合いが重要となります。
ライバル施設に競い合うためには、常に欠落業種を入れるための設備投資や、家賃を下げてでも入ってもらう事を考えると、別の収益源を確保しておくことも重要になります。
一方、自社で商品仕入れ販売を行う事業では、「商品品質」「品切れがない」「店員の接客態度」「商品知識」「クリンナップ」といった店舗コンディションの良し悪しが、来店状況に直結します。
このように収入面では様々な違いがありますが、そこで最も大きいのは人件費と分かりまずが、実は注目すべきは次にくる施設管理費にあるということです。
施設管理費は大きくは自社の土地に建物を建て展開するいわゆる自社物件パターンと、土地を借りて展開する建設協力金方式２つのパターンに分かれます。
自社物件パターンのメリットは、家賃が無い分、販管費は圧倒的に低くなることから、その分、利益が残る計算になります。しかし、土地購入にはお金が掛かるため、出店スピードが遅くなります。
その昔、大手チェーン各社が地方都市に進出しても、低価格を武器にした地元スーパーの牙城を崩すのが難しい時代がありました。
というのも、地元スーパーは自社物件比率が高く、家賃も低く抑えられた上に、人件費を地域相場で安く抑えることができたため、その分、商品価格を下げ優位性を保つことが出来たからです。
しかし、労働人口の減少と、労働基準監督署指導による国内の労働環境の健全化とともに、自社物件比率の高い企業でも人件費上昇で利益創出に悩まれる企業が増加しています。
今のままでは、ビジネスとして成り立たなくなるわけで、競い勝つためには、増え続ける人件費をいかに正しいやり方で、引き下げることができるかが重大なテーマとなります。
さらに、出店攻勢をかけ成長していくためには、人海戦術の竹槍で戦う方式から、人時戦略に基づく図上指示で戦う方式で、土地を借りて出店しても、効率的に利益が出せる仕組みも必須となってきます。
どこでも出店でき、利益を増やせる仕組みづくりに打って出ないかぎり、先の企業のように売上シェアを落としやっていけなくなるのは火を見るよりも明らかだからです。
「うちは、自社物件で手堅くやってきたし、この先もなんとか既存店舗で…」といった守り姿勢でいると、気づけば、破竹の勢いで出店するドラッグやネット通販に四方を囲まれ、ビジネスとして成長のチャンス一気に失うことになりかねないからです。
大事なことは、事業とは、あくまでも、表面的な売上規模を追うのではなく、収益性であり、人時売上を基にした個店の収益構造に立脚しなければ、全体の収益率は上がるどころか、大規模閉鎖連鎖を起こすということです。
さあ、貴社では、まだ、昔ながらの売上重視で失速するリスクを抱え進みますか？それとも、仕組み作りに立脚した構造改革で、大きく躍進しますか？
