今週の儲かる繁盛店の視点 第421話：「チェーン経営者として押さえておくべき店舗経営実態別の改革手法の考え方」
先生、マスコミの値上げ話で、売上は下がる一方で、コスト削減が追いつかないんです。とある企業の社長さんからのご相談です。
帝国データバンクの、値上げに関する企業アンケートによると、2022年4月以降1年以内に値上・もしくは値上げ予定の企業は43％にのぼり、食に関する企業の7割はこの1年以内に値上げ予定していて、消費冷え込みは厳しくなる見込みです。
―――この先しばらく、企業として体力を消耗するので、どう成長戦略を描けるかが勝負となる時です。ハッキリ申し上げました。
体力の消耗といっても、かつてのような安売りではなく、各社しのぎを削っていく中で、体力を温存しいつでも自然状態で店舗運営が出来るようにしていく。ということです。
売上が順調な時は「コスト削減しなくても」といった安堵感からかコスト削減は中々、進みにくいモノ、しかし、売上が悪ければ悪いほど、コスト削減は進めやすくなるものです。
だからといって、一律人員削減や、一過性のコスト削減といった目先の利益確保に捉われれば、いたずらに体力を消耗し、収益改善どころか悪化の状況を招きかねません。
大事なことは、企業成長にはどのくらいの利益水準が必要で、それを確保するにはどのようにするか？そのためには、悪化した要因を一度明らかにし、新たに計画を策定することが必要になってきます。
そこでは、目標値実現に向け、何に投資し、その効果をいつまでに出すべきか？を皆に示し、全てに協力を求めていくことになります。
こうして言葉にするのは簡単ですが、やるのは容易なことではなく、相応の準備が必要になります。しかし、その思考法が企業内に根付き、再現性が高くなると、半ば答えは見えたようなもので、経営として余裕を持つことが出来るようになります。
「それが出来ないから困っている」という声が聞こえてきそうですが、
現状分析や計画力の不足であるとか、実行力が足りないとか、それゆえ、問題を先送りせざるを得なかった等、各社、理由はあるかと思います。
人は誰しも都合の悪いことは隠したくなるものですし、目に触れないようにしたいと思うわけですが、実はここにヒントがあり、それに着手することで業績は何倍にも変わってくる。ということです。
なんでもそうですが、やるべきことは頭で分かっていても、その伝え方を間違えれば、相手に正しく理解してもらうことは本当に難しく、出来たとしても、それには多大な時間がかかってきます。
人時という言葉の意味するとおり、1人当たりにかかる作業時間が大きく超過してしまうのは、ここに根本的な問題があるからです。
例えば、会議で議論されることがあっても、それが紙に書き出され文章になっていなくては、ただの音となりその場で消えていくだけであるということです。
それを証拠に「何度言ってもやらない」とか「時間切れになって言ってくる」とか「質問したことに答えていない」といった押し問答が、社長と幹部の間で絶えない事実がどの企業でも聞こえてくるからです。
まず、どんな会議やミーティングでも、議事の記録をきちんと残すことやっていくということです。というのは、業績不振の企業ほど、こういった公式記録がなく、それを問題と感じていないということです。
実は、この先にはもう一つの問いがあります。それは、その公式の議事録には信憑性があるのかどうか？ということです。
実際に書記を任命して、議事録を作成してみるとわかるのですが、企画骨子が決まらない状態で、「まず集まって…」といった会議をやると、目先のことや思いつき的内容になり、後になって読み返してみた時、「え、こんなことを言ったか？」笑うに笑えない内容になってることはよくあることです。
予め骨子が整理された企画になっていれば、会議内で方向性が合意形成され、ゴールに向け結果を出すために役割スケジュールを決めすぐに動き出すことが出来ます。
特に、人時売上に関する全ての会議は、出来るか出来ないかを議論するのではなく、やるためにどうするかを解決していく場であり、出来る方法を発見しやり抜いくことが前提になるということです。
この前提が崩れれば、各主管部門が自部門の評価が上がることに固執した企画ばかりが優先され、全社の利益を上げる会議として成立しない。ことになりかねないからですが、
語弊を恐れず申し上げれば、、かつて、主管部門の企画が通用したのは、人口増のおかげで何をやっても売れた時代に他ならなかったからだということです。そして今、真逆のことが起きていて、その実態を把握し本気で変えていく覚悟が企業経営に求められているということです。
店舗の作業で申し上げれば、品出しやレジといった手や足を動かしてやる動作を伴うものや、ミーティング、打ち合わせといった考えを伴うものもあります。お客様からの問い合わせに対応するものもあり多岐に渡っていることが分かります。
店も本部と同じで、口頭指示のやり方で、長年売上がとれたことから問題が表面化してくることはありませんでした。
ところが、ここ数年、売上利益が毎年減りつつある中、売上対比１３％以上もかかっていた人件費の、中身を精査しなくてはならない必要性に迫られたのは記憶に新しいことと言えます。
しかし、いざやるとなると、そこには売上をとるためにどのくらの人件費がかかったか？という収支計算がないことに気づきます。
売上と人件費が店舗運営と人事部という縦割り組織で管理されていたため、作業ごとの収支計算がなく、その改善の遅れから営業利益率低迷の一途をたどることに、なったということです。
かつての創業者は、少しずつお金を生み出す収支計算を随所で行いながら、新たなお客様を増やし会社を大きくして来られたわけです。そうやって、企業として回せるようにしていくためには種銭がいくら必要で、それを元手に、商品を仕入れ販売し、従業員に給与を支払い、家賃や水光費を払い続けてきたはずです。
そして現在、半世紀が経ち、人口も調達市場も大きく変わってきているにもかかわらず、創業者が苦労して創ってきた想いや志を忘れ、その組織や運営体制が何も進化していないのであれば、新たらしい顧客を増やし、新たな成長市場など見つけることなどできないという事です。
詳しくは 拙著「時給2000円払っても営業利益率10％出せる収益モデルの作り方」の中で書かせていただきましたが、「人時生産性だけでなく、対顧客満足度という視点で区分けた４つのゾーンでどのような違いがあるのか…」。
この構造的な違いを知っていなければ、収益性においても効果的な方法を取ることができないどころか、場合によっては、「やればやるほどマイナス」のことを、一所懸命にやってるいるかもしれない、ということです。
本当に、強くなる企業というのは、半ば放っておいても利益が出る店なのか、企業の仕組みと努力によって利益が出る店なのか？どちらに力をいれているか？といった違いです。
さあ、貴社では、まだ、売れない店を切り捨て目先の利益確保に重きをおきますか？それとも売れていない店を儲かるようにする仕組み作りに力を注ぎ大きく躍進しますか？次に成功を手にするのは社長であるあなたの番です。
