【経営者のための現場改善】

人時生産性の改善は現状把握から

今、現場で起こってること変えられますか?

2019年10月25日

伊藤 稔(株)レイブンコンサルティング代表取締役

「おかげさまで、結果も良くなってきているので、これはいけるのではないか?と思い、その取り組みを会議で報告してもらいました。ところが、会場はしーんと静まり返っちゃいまして。改めて、これにしっかり取り組み、広げていくことの重要性を痛感しました」

 これはある経営者のひと言です。

「これは改善が進んでいる証です。その調子で頑張ってください」と、エールを贈らせていただきました。

 こちらの企業、人時売上げが共有できるように、あるフォーマットを使って運営改革をしています。共有された人時売上げを、社員やパートさんが確認することで「この数値はどういう意味ですか?」とか「これはどう改善したらいいのか?」といったやり取りが自然に起こります。現場責任者はボーっとしていると、答えられませんから、ミーティングでのメモを頼りに、テキストを復習し自分なりに考え説明していきます。

「『この売上げをとるのに、実際にどれぐらい人手がかかるのか、売上げと人時の2つの視点で見てください』と各責任者が自分の言葉で説明すると、これまであまり話をしなかった人までが、よく話を聞いてくれ、会話に参加するようになりました」という話を聞くと、時が経つごとに現場の理解が進んでいることが分かります。

 何でもそうですが、何かを始めるとき、現状把握から始める訳ですが、人時生産性を考える上でも同じで、『その実態はどうなっているのか?』が第一関門となります。

「店は毎日見ているので、各店の問題は分かっている」という声が聞こえてきそうですが、「お店では見えない部分を見てください」と申し上げています。

 人時生産性と顧客満足度という視点で見ると、その本質的な現場の状態や、対策を考える上でのその位置付けの違いが浮かび上がってきます。

 利益が出ている事業と出ていない事業を一方の座標軸、顧客満足度の高い事業と低い事業をもう一方の座標軸に据え、事業を区分けしていくと分かるのですが、同じグループ企業であっても、その位置付けが異なってくるということです。

 例えば、好調のコンビニ事業が不振のスーパーマーケット事業をカバーしたり、ドラッグストア事業が総合スーパー事業をカバーしているというように、大手企業でも事業間格差が明らかになっています。

 中小チェーン企業も同じで、出せば売れる好立地に出店したドル箱店舗が、儲かっていない店舗をカバーしているというのと同じ構造です。

 今、少子高齢化により、このドル箱であった事業の売上げが低下し、不振事業をリカバリーできない状況が起こり始めています。そのため、『各事業や店舗単位の人時生産性がどうなのか?』ということに注目が集まっています。

一度に稼ぐやり方から長く稼ぐやり方へ

 業界を超え俯瞰すると分かることは、『販促強化で一気にモノを売るこれまでのやり方から、利益が出るユニットを作り、時間の経過とともに利益が積みあがっていく、ストック型といわれるビジネスモデルに舵を切っている』ということです。

 安く人手が確保できた時代は、売上げの山場をつくって大きく稼ぐやり方は、当たり外れはあっても利益確保ができました。しかし、人口減少のため販促強化によるピーク売上げは年々下がってきています。一方で、人件費の上昇に伴い、ピーク売上げの高コスト構造が問題となっています。

 それでも販促を強化しないと、売上げが落ちるのではないかという懸念から、高コスト構造の問題に着手できない状態にあり、大手チェーンではグループ最高益といえども、高コスト構造の問題に着手して、数千人規模のリストラに動き始めているのはご承知の通りです。

 人口減少の時代には『販促強化で大きく売上げをとることから、利益が出る小さなユニットを作っていくことへの変革が必要になるのですが、ここで、それがなかなかそうはならない理由を紹介しておきましょう。 

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