今週の儲かる繁盛店の視点 第315話:「チェーン経営でムリせず成長出来る会社と、一生懸命やっても目標から遠のく会社。その決定的な違いは？」

「あっという間ですね。ウチはいい時期に始めてよかったと思ってます。」一年程前から、人時売上の取り組みに着手されておられる、とあるチェーンの社長の一言です。
プロジェクトメンバーからも「無理に人をふやさず、支援体制を組むことが出来、部門の壁を超えて動くことが楽にできた。」とおおむね好評のようで、

――――　この有事をきっかけに、前進することが出来てなによりです。この調子で頑張っていきましょう。　と、エールを送らせていただきました。

こちらの企業、すでに10年以上に渡りいろいろな、業務改革に着手をされています。作業指示書も基本から学び、きちんと各店でやっていて、やり抜く力のある企業ということから、無理をしなくても人時売上も高い水準を維持できていることがわかります。

今後、それをさらに進化させ、企業体質を強くしていきたいということから、業務改革プログラムがスタートしました。

期せずして、新型コロナという激変時に、それを応用し、さまざまなことを享受することができたということです。

例えば…
応援体制の目的と業務内容を明確にしたことで、誰がどういう仕事をしてるかわかるようになった。とか、

店舗で各自のやってる通常業務以外に関わることで、仕事の幅が広がった。

また、これまで他部門応援にいくことに疑問をもっていたが、それらの問題が解消され結束力が高まった　等々。

グループ内で売上格差はあっても、人時売上をベースに、意図を持って取り組むことで、結果を良い方向に誘導させることができたのです。

これから景気は冷え込み、売上低迷と人件費増が懸念されます。すでに、売上シェア争奪に向け、価格競争やポイントアップが再燃しようとしてます。

だからこそ、これに巻き込まれることなく自社の足元を固めるのが大事です。とハッキリ申し上げています。

繰り返し申し上げているように、店舗では売上はコントロールできませんが、販管費はコントロ―ルできるわけで、まずはこの手綱を離さないようにしっかり握りしめておくことです。

売上に翻弄されれば、ネットスーパーやレジレスへといった、収支改善見込みのない投資に手を出しかねないからです。

断っておきますが、ネットスーパーやレジレスが悪いと言ってるわけではありません。これらを支えるローコストオペレーションが確立できていない中、単発投資をすれば、減損を招き、今後の成長戦略資金の留保ができないからです。

日本でチェーンストアが誕生しすでに半世紀以上。しかしながら30年間のその店舗オペレーションは殆ど進化しておらず、人時売上が低い水準であることはご承知のとおりです。

人件費が安かったことから、人手をかけて、多くの時間をかけ、売上シェアをとることが最優先されてきました。多くの企業でそういった組織体制が続き、人時売上改善という言葉が表に出てくることはありませんでした。

ハイ＆ローを主体とした日替わり戦術。見栄え重視の店舗改装。採算の取れないネットスーパーや移動スーパー、そしてポイントアップといったことが、売上だけをけん引してきました。

リーマンショックや、東日本大震災があって、そして今回の新型コロナ騒動。こうした大きな変化あると、いつの時代も「変革チャンスあり」という、市場から生産性の改善の声があがります。

批判を恐れず申し上げるとすれば、今回のような、会社を変える千載一遇のチャンスが巡ってきても、何ひとつ準備されていない会社は、再び厳しい戦いを強いられる場所に帰るしかない。ということです。

会社が変わっていくためには、先の企業のように、社長自らが変わる方法を模索していくことは欠かせませんが、実際にプロジェクトミーティングを進めていくうえで、さらに大切なことがあります。

先の社長の言葉をお借りすると

「社長が一人で頑張ってもだめなんですよ。社内のヤラサレ感覚をどう無くすか？そこに行くまでには、ほんとに時間かかるんです。でも、一度動きだせばなんとかなるんです。」という、口で言うのは簡単でも、やるとなると大変なことです。

実際に、企業によってはプロジェクトミーティング中で、ほとんど言葉を発しない社長や、会議時間が長びく企業の数値は、中々良くなりません。

と申しますのは、そういう企業に限って、このプロジェクト業務以外に、様々な、業務を抱えプロジェクトどころではないからです。

例えば、本来自動化すべき、数値のまとめや報告書までが人手によって行われていたり、期日を遵守し適切に資料を取りまとめる習慣がないと、資料すらそろわず、十分な審議が出来ないのです。

これからは、こうしたプロジェクトに限らず、限られた中で結果を出していくために、役割目的を明確にし、一人一人が生産性を上げていかない限り、現場に落としこみ結果をかえることは出来ません。

ちなみに、先の企業では、事務局任せといった受け身の体制でプロジェクト会議に臨むと、社長から容赦ない突っ込みが入り、真剣勝負な討議が行われ会議が無駄なく進みます。

こうした、会議効率の良い会社では、他にも、何本かプロジェクトが走らせることが出来ていて、時間差で効力を発揮してくることから、それらが会社の実績をけん引していくこととなります。

こういったことができる会社は、対顧客店舗コンディションについても同様で、長くて丁寧な、接客がいいのではなく、完結明瞭で接客がなくても見ただけでわかる売場づくりや、非接触で販売できる販売体制の構築といった、生産性の高いやり方に進化させる動きに繋がることになるからです。

大事なことなので繰り返しますが、リーマンショックの時も、東日本大震災の時も、そして新型コロナの今でも、市場は生産性向上を求め続けているということです。企業として、今、動かなければ、再び厳しい場所に戻るのに時間はかからないということです。

すでに周囲では、次々とこういったことに、動くき始める企業は増えており、社長ご自身が、戦略人時を使い、成長プランを描きながら奔走しておられその差は大きくなるばかりといえます。

さあ、貴社では　まだ　売上アップだけに執着しますか？それとも人時売上で無理せず目標達成させ、一人一人が自信をもった企業となるべく、一歩を踏み出しますか？